| 全球一体化时代，国际性纺织品服装买家的全球采购战略也随之做出调整，不仅迅速向低成本地区转移，还将全球供应商按类型细分，战略伙伴型供应商成为国际买家寻求的一大主要目标。 |
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全球纺织品配额的取消为买家采购提供了更大的选择空间，基于利润的考虑，他们迅速转向低成本地区，尤其是亚洲国家进行采购。
印度Technopak咨询公司在其发布的《全球纺织服装业：2015年展望》中称：后配额时代，许多大型买家，尤其是美国和欧洲市场，改变了经营模式，以适应新的全球环境，从而导致纺织服装进口量增长和终端产品价格下降。
寻求不同类型伙伴供应商
取消配额制为实现全球供应商合理化布局创造了机会。
现在，买家按照供应商生产、设计、管理等方面的能力及自身需求将其分为多个类型，包括战略伙伴型供应商：买家希望与这些供应商建立密切的工作关系，他们选择此类供应商不仅基于竞争性价格，也基于供应商在保证产品质量、缩短交货期限方面的能力；区域型供应商：买家希望这些供应商向其提供独特的产品，利用其独特的能力和区位优势；机会型供应商：买家根据具体需要选择这些供应商。
对于主要供应商，买家力求将传统的业务关系转化为长期的战略关系，实现买卖双方互利互惠。因为通过战略关系的建立，不仅供应商可源源不断地获得订单，买家也可通过缩短产品开发周期、流程标准化、物流路线标准化、提高库存可见度等途径，提高供应链的运作效率。
美国（上图）和欧盟（下图）进口纺织品主要类别及价格变化（2005年与2004年比较）（资料来源：Textile Outlook International & Technopak Analysis）。 |
后配额时代买家的另一改变是：开始从零散性采购转向寻求综合性供应商。综合性供应商需要求具备设计、开发等综合能力，与买家密切合作，缩短产品交货期限，缩短从理念设计到商场销售的周期。
同时，越来越多的零售商开始注重于前端工作，将产品开发、库存管理等业务外包给供应商，以便提高竞争能力，这样，业务外包有望进一步扩大。
供应商随机而动
面对买家采购策略的改变，供应商也在积极探索、应对。例如：中国和印度的供应商开始集中精力构建产品开发和设计能力，以便向买家提供一站式解决方案。亚洲其它地区的供应商也开始系统性投入，以便提高生产效率和增强质量控制。
供应商也开始与买家合作开展流行趋势预测和库存管理。而且，他们还与物流服务商建立战略关系，以便缩短交货期限。
业务遍及多个国家的香港晶苑集团（Crystal）、溢达（Esquel）等大型纺织生产公司，目前正将其业务集中到成本更低的国家。
加大IT基础设施投入，以加快生产计划和监控进程也是供应商们正在努力的方向。
案例分析（一）： Karstadt Quelle
Karstadt Quelle是欧洲最大的百货企业之一，去年决定将负责其全球采购的Karstadt公司出售给香港利丰集团（Li& Fung）。出售前，Karstadt 全面负责公司百货采购业务，还负责Quelle、Neckermann等部门的邮购业务。出售Karstadt公司的主要原因在于：
通过香港利丰集团，可提高采购效率，将采购成本降低10%；
集中精力从事产品设计、演示等高附加值活动；
付款周期从20天延长到120天，从而降低了流动资金需求；
降低人力成本，Karstadt公司的1100名员工转往香港利丰集团。
采用同类方式，香港利丰集团还收购了Tommy Hilfiger公司的采购业务。
案例分析（二）：香港利丰
利丰集团是一家纺织业全球采购集团，总部设于香港，主要客户市场是美国、欧洲和加拿大。1992年公司销售额仅5亿美元，通过供应链优化和与客户合作，销售额一路攀昇，于去年增至87亿美元。
多渠道采购业务
集团在41个国家设立了73个代表处，在世界各地拥有7800家供应商和工厂。
10年前，香港利丰集团全部从中国大陆采购，而目前，这一份额已降至40%，而从南非和东南亚国家的采购量有所增加。通过实施多渠道采购业务，集团提高了业务灵活性，便于更好地满足不同客户的需求，降低采购风险。
无国界生产
利丰通过被称为“无国界生产”的模式进行生产流程管理。借助于这一模式，集团在不同的国家生产面料、衬料、标签等各种服装部件，然后在低成本国家进行服装整合。而针对大订单，则在多个国家同时进行生产，以提高生产速度。
这一措施为利丰带来了以下优势：缩短周期时间；在规模和时间方面提高了订单灵活性；扩大经济规模；加强客户服务。
利丰根据客户要求实现价值链定制，与客户密切合作，在此基础上，许多零售商通过它进行供应商管理。
集团向客户提供的部分服务与物流包括：通过与货运公司和物流公司密切合作，提供运输和物流服务；产品设计和开发，100人专业从事产品设计；生产和采购控制，以及库存管理。 |
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