| 中国非织造布行业欲获得长期发展，需要从战略高度总览行业前景并决策发展目标。实施了正确且高瞻远瞩战略目标的企业，才能从竞争激烈的红海中脱颖而出，并快速提升融入国际市场的步伐。 |
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当一个新兴市场形成，并逐步呈现出扩展潜力和利润亮点时，必然会有更多的同类能力涌入这一市场。而当扩展超出了已确定市场的发展，市场空间就会变得拥挤起来，其利润增长的前景也随之黯淡。如果此时产品仍然都是同类的常规性品种，便会形成恶性竞争市场。
行业内同类同质产品能力的持续扩展对生产者来说会加剧竞争和导致利润下降，但却给消费者带来更大的选择空间。因此，在竞争中如果不能针对用户的需求，在生产成本、产品质量和性能提升上加以改进，也很可能导致原来的长期客户在忠诚度和牢固性上发生动摇，弃而选择更廉价、更物美的产品。
企业要想留住或扩大客户群，在竞争中取胜，就必须显示出在市场竞争中的优势，实施措施包括调整战略、目标及内部结构、内外资源整合、优化管理、制定计划和实施计划的保证等。
其中，制定战略是首要的，没有战略就没有目标。至于采取什么样的战略，是力争在“红海”竞争中占得优势，或利用自身的优势重新定位来实现其新的“蓝海”战略，则要根据企业的业务环境和自身条件来确定。
打破同质化竞争的关键是提升产品技术含量。 |
国际上的许多著名非织造布公司，如以设备制造为主的苏拉（Saurer）和立达（Rieter），以高科技开发为主导的美国杜邦（DuPont），以卷材生产为主的Freudenberg、BBA、PGI、Ahlstrom、Avgol，以及以提供最终产品为主的金佰利（Kimberly-Clark）、宝洁（P&G）等，根据市场的变化都适时进行着公司的战略调整，利用自有品牌，通过出售、收购、兼并、联合、资本重组、产品调整以及对外扩张等不同的方式，力图突破对己不利的竞争重围，利用重组或扩张优势，获得新的利益增长点和更高利润。
目前，中国非织造布市场正处于成长期，2006年中国非织造布产量达139万吨，同比增长18%，显示出强劲的增长趋势。但随着内需市场的逐步成熟和非织造布应用的日益普及，相对国内和国际市场渗透率达到一定比例时，其增长势头也会逐步趋缓。
目前中国的非织造布无论在针刺、水刺还是纺粘法等各工艺领域，常规化的产品都已普遍进入了一个低利润竞争的阶段，针对市场变化，企业如果不能及时有效地调整战略，不断拓展用途和创新产品，自觉细分市场和开拓市场，并逐步形成集团化和品牌化优势，势必会在市场竞争中愈战愈艰，中国的非织造布融入国际市场的产品档次和竞争力也难以快速提升。
战略选择——在红海和蓝海中游刃有余
对于战略有多种选择，要根据企业的资源状况、环境因素、知识层面、专业特长、政策利用、竞争强度等多方面来权衡和选择。
苏拉利用设备制造的专长和优势，在世界各地收购和兼并了其他著名的设备制造商，强化了自己的优势，并扩大了市场占有份额；BBA、Avgol、Freudenberg、PGI、金佰利等，利用品牌向全球扩张，尤其是向更具发展潜力的发展中国家区域扩张，通过品牌效应、规模效应和产品创新抢占更多的市场份额；杜邦在战略调整中利用自身超强的技术开发能力，集中生产高科技产品，在“蓝海”市场中独享其利。
无纺布市场细分有利于拓展专门化应用空间。 |
所谓“红海”，是在已确定的且容量趋于饱和或超过需求的市场中，通过相互“血腥”的激烈竞争以求生存的竞争环境，那些战略定位错误、管理不善、实力和规模不足的企业，会在这种竞争的延续中消亡，通常较多采用的是规模扩张和低成本战略。
采取“红海”战略的优点是企业对所从事的专业技术、产品用途、市场规律、竞争规则都较熟悉，可以通过战略和目标调整以及优化组合、扩张规模等方式求得竞争优势。
中国非织造布行业也主要处于这样的“红海”竞争环境中，但是能制定出在竞争中获取决胜优势的战略并获得优势的企业还不多，行业产品品种单一、缺乏品牌产品、低水平重复建设过多、原料涨价等因素导致企业间激烈竞争和经济效益明显下滑。
相对红海而言，蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。优点是避开已确定的激烈竞争和利润低迷的环境，创造新的市场空间、需求以及利润高速增长的机会。
选择“蓝海”战略的企业不是把竞争作为自己的标杆，而是遵循“价值创新”，这是蓝海战略的基石。之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
但应该注意的是，创新与效用、价格和成本必须有机地结合，价值创新才可能产生。如果企业不能使创新围绕价值进行，那么很可能由技术创新者或市场推广者生出了蛋，却被其他企业孵化，也即开发出新品却为别人做了嫁衣裳。
“蓝海”战略对于大多数企业来说具有多方面风险性，包括计划、规模、商业模式、组织和管理等风险，对此如果不是具有相当资本实力、技术实力、知识层面基础以及非凡魄力的企业，恐难涉足。这也是为什么采取蓝海战略的企业绝大多数都是通过扩展已存在的产业边界来选择项目，而较少在自己原来所处的“红海”领域之外去全新地创造项目的主要原因。
杜邦是采取蓝海战略的典型例子，它的很多产品都是利用自己超强的研发能力开发出别人无力效仿和与其竞争的高附加值品牌，例如非织造布领域的闪蒸纺技术，原来世界上只有该公司和日本旭化成（Asahi）两家拥有，多年前，杜邦采取兼并策略，将旭化成收于旗下，使之成为目前世界唯一持有该项技术的公司，其产品也成了非织造布领域少有的规避竞争的“蓝海”典范。
中国非织造布企业很多提议都带有向“蓝海”转移的意愿，例如避免大路货市场争夺，开发亲水、拒水、阻燃、抗静电、超细旦、可降解、多功能新产品，开拓新市场和发展新的诸如双组分纺粘、纺粘与水刺组合、层压复合型等新技术、新工艺。尽管引导是正确的，意愿是积极的，但创新产品和拓展新市场是与企业的实际能力、市场的需求以及市场接受周期的可行性分不开的。
走“蓝海”的道路，基石是价值创新，而在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型或市场推广型的，常常忽略了客户是否愿意接受并支付相应的价格。
比如，开发可降解非织造布，符合当前国际“绿色革命”的趋势，但其相对较高的价格是不是可以在短期内为客户所接受；建立双组分纺粘和水刺组合生产线，其产品优异且附加值高，设备投资也高，有资金实力的企业可以考虑，但也要准确预测和评估产品市场、收益周期以及在高附加值框架下国内外市场的接受程度。
战略契合——博得商机
正确认识和计划战略
战略分为短、中、长期，短期战略是针对当前形势及近期目标所采用或制定的；中期战略是针对相对较长的一定时期内要实现的目标制定的战略；长期战略确定了企业总的发展方向和长远目标。
短期和中期战略应该符合和服从企业长期战略的总方向和发展需要。值得提醒的是，战略的制定，尤其是中长期战略，一定要决策准确；当经济、市场、资源、政策等发生较大变化时，应该实时地对原定战略进行相应调整和修正；战略一旦制定，必须根据战略的需要对企业的组织、资源等进行重新优化整合，使得战略能顺利得以实行和实现；战略一旦制定，应该坚定不移的实行，仅在纸面上形成的战略等于没有战略。
中国非织造布行业中，一些大中型企业中不乏有重视战略规划、策划远景目标的企业家，但大多数中小企业广泛存在忽视战略层面作用的现象，这也是企业层次提升较慢的原因之一。
规模效益与市场布局
在企业战略选择中，尤其采取“红海”战略，要获得竞争优势，最普遍采取的是扩张规模的方式，以求利用大规模生产和低成本优势获取利润。
从中国非织造布行业的企业结构上看，虽然近年来企业的平均规模有较大提升，但很多企业仍普遍较低，年产300～500吨的企业仍占有一定比重；短纤热轧、针刺、化学粘合企业年产能力在1500吨以下的均占半数以上；水刺企业平均年产能在2500吨，而单线平均年产能只有1700吨；纺粘法企业能力到2006年比本世纪初有了显著增长，平均年产达到4500吨，但按生产线计算，平均年产只有2300吨。
2006年中国新增纺粘或在线复合生产线60条，分摊能力每条线年产只有不到1700吨，这说明新增生产线多半是年生产能力在1500吨的设备，企业也随设备的增加而增多，使行业仍带有发展初期那种企业多、规模小的特徵，这无疑面对低利润的常规产品市场，绝无良好效益可言，更谈不上在“红海”市场中取得竞争优势。
然而，规模扩张需要有资金实力和市场容量做保证，这对于目前的中国大多数非织造布企业来说并非易事，况且如此多企业都走能力扩张之路，都挤在已确定市场竞争其后果也是不言而喻的。
因此，应该逐步走上一条集团化的道路，即企业间或上下游之间通过合作、整合、兼并和重组，在大宗市场领域形成若干具有生产规模、研发能力、核心竞争力的企业集团，以此增强国际国内市场竞争力。同时，在行业内做好市场分工，形成大市场、小市场，常规产品、高科技产品等多层次的生产与市场格局，使市场游戏规则更趋规范。
细化市场分工
细分市场是很多行业在发展中采取的一种市场规则。在非织造布行业中，也有不少国外独资、合资和本土经营的公司对产品的生产和营销有着明确的市场定位和分工，例如从事梳理成网热轧工艺生产的苏州维顺将产品定位在卫生材料领域；从事PP纺熔法的PGI南海南新公司将其产品主要定位在医疗卫生和防护市场；从事水刺法生产的杜邦-大源的主导产品是纱布、绷带、清洁揩布等医疗卫生用途；从事PET纺粘法生产的上海佳斯迈威的主打产品则是聚酯油毡基布和土工布。
这些企业定位明确，利用优异的质量和服务以及良好的声誉（品牌），赢得市场和利润，而绝非靠参与市场的恶性竞争去求生存。为此，行业应该加强对企业市场定位和分工意识的引导，使中国非织造布行业在“十一．五”期间或之后不久的市场逐步进入良性竞争和规范化轨道。
以品牌效应赢得优势
品牌，代表着产品质量和完善服务的可信度，也代表着企业的知名度和信誉度，有了品牌就等于有了无尽的潜在客户。SONY电器、海尔家电、李宁衬衫、花花公子皮具等，几乎家喻户晓，尽人皆知，这就为其市场渗透和销售量扩展创造了无限的机会和可能。各行业的跨国集团的发展实践说明，没有品牌，就不可能具有赢得竞争的优势和跨国经营的能力。
而今，Spinnbau的梳理机、阿斯兰（Asselin）铺网机、迪罗（Dilo）和菲勒（Fehrer）针刺机、寇司德（Küster）热轧机、福来司拿（Fleissner）的滚筒式热风穿透烘干机、莱芬豪舍（Reifenhauser）的纺粘法设备等就已在世界上成为知名品牌，在非织造布行业中几乎人人皆知，拟建项目的企业常常根据需要把这些设备作为备选对象。卷材生产商中，尤其全球40强的公司，也都有自己的品牌，并利用品牌效应实现自己向世界市场扩张的目的。
另外，集团公司所走过的道路也证明，多数品牌产生于集团化的公司。要建设具有国际竞争力的品牌靠单一企业是较难实现的，只有在集团化发展的基础上才能创造出国际著名品牌，同时随着公司的扩张而反覆复制，也把品牌效应发挥到极致。而且不管品牌归于谁的旗下，其效应应该是不变的甚至更强的。
例如，Spinnbau、阿斯兰、迪罗归并于NSC，菲勒和Ason等归并于纽马格（Neumag）等，多半都经历了兼并、收购和重组，由单一企业归并到集团化企业，但其品牌在强大资金支持和整体系统配套的优势下会发挥更大作用。
中国无纺布行业需要从转换企业理念、完善企业文化、优化管理方式做起，对企业内外资源进行优化整合，制定能使企业效益最大化的发展规划和中长期战略目标，并在实现目标的过程中在生产高效、技术创新、价值创新、营销网络化等方方面面做出不懈的努力，形成企业的核心竞争力，最终走向集团化的道路。
价值创新是核心
价值创新是采取“蓝海”战略的必须努力拥有和具备的基本条件，也是企业形成持久竞争力不可缺少的条件。价值创新的宗旨是为客户创造更大的价值，而产品和服务也必须围绕使客户满意来创新，不能脱离价值创新而孤立地谈产品创新和服务创新。
为了让顾客对产品、服务以及价格更满意，企业管理者就要考虑根据市场的变化取舍或改进哪些技术、装备和产品，如何调整产品和服务的性价比。
市场的变化促进了纺粘法和纺熔法非织造布在卫生用品市场应用的扩展，为满足用户对质量和价格的要求，必须通过采取新型技术装备（能够以高效生产均匀、低克重产品），而放弃不适应的老旧设备或将其产品转向。产品的均质、轻质和薄型化以及合理的价格用户的利益，而在客户满意的前提下才能通过规模、高效及管理来实现自己的效益。
比如，金佰利公司的妇婴护理用品，常常通过对产品舒适性、多功能性的创新和改进来赢得消费者满意，同时利用这些技术的创新也摆脱了竞争对手在原有产品上的激烈竞争。
合理资源配置，实现优化整合
如果企业选择走集团化道路，必须考虑资源的整合和高效配置，这些资源包括资金资源、人力资源、技术资源、信息资源等。
从核心竞争力的角度来看，企业拥有的资源越多并不意味着竞争力越强，关键在于资源的高效配置，在于最终能否实现效益最大化。将企业内部资源潜力充分挖掘出来，通过加强资源的集约化管理，实现优化整合，在主业上做优做强，建立和发展自己有核心竞争力。
中国非织造布企业在人才配备、开发能力、现代化管理、网络化经营、产品知名度等各方面还弱于其它行业，今后要逐步实现集团化，必须重视制定和实施相应的可持续发展战略，包括管理人本化、竞争品牌化、营销网络化、装备科技化、人员职业化、产业组织集团化等战略。
通过实施这些战略，提高自身的核心竞争力。企业管理的重心应从“管理策略”向“发展战略”方向转移，没有战略层面的管理，企业就不能保证其长期稳定的成长。
（欲了解产业用纺织品市场总体状况，请参阅“市场探究”）
本文作者是纺织工业非织造布研究设计有限公司及纺织工业非织造布技术开发中心高级工程师。
Shen Zhiming is senior engineer working in Nonwovens Technology Development Center of Textile Industry.
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