| 中國非織造布行業欲獲得長期發展，需要從戰略高度總覽行業前景並決策發展目標。實施了正確且高瞻遠矚戰略目標的企業，才能從競爭激烈的紅海中脫穎而出，並快速提升融入國際市場的步伐。 |
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當一個新興市場形成，並逐步呈現出擴展潛力和利潤亮點時，必然會有更多的同類能力湧入這一市場。而當擴展超出了已確定市場的發展，市場空間就會變得擁擠起來，其利潤增長的前景也隨之黯淡。如果此時產品仍然都是同類的常規性品種，便會形成惡性競爭市場。
行業內同類同質產品能力的持續擴展對生產者來說會加劇競爭和導致利潤下降，但卻給消費者帶來更大的選擇空間。因此，在競爭中如果不能針對用戶的需求，在生產成本、產品質量和性能提升上加以改進，也很可能導致原來的長期客戶在忠誠度和牢固性上發生動搖，棄而選擇更廉價、更物美的產品。
企業要想留住或擴大客戶群，在競爭中取勝，就必須顯示出在市場競爭中的優勢，實施措施包括調整戰略、目標及內部結構、內外資源整合、優化管理、制定計劃和實施計劃的保證等。
其中，制定戰略是首要的，沒有戰略就沒有目標。至於採取什麼樣的戰略，是力爭在“紅海”競爭中佔得優勢，或利用自身的優勢重新定位來實現其新的“藍海”戰略，則要根據企業的業務環境和自身條件來確定。
打破同質化競爭的關鍵是提升產品技術含量。 |
國際上的許多著名非織造布公司，如以設備製造為主的蘇拉（Saurer）和立達（Rieter），以高科技開發為主導的美國杜邦（DuPont），以卷材生產為主的Freudenberg、BBA、PGI、Ahlstrom、Avgol，以及以提供最終產品為主的金佰利（Kimberly-Clark）、寶潔（P&G）等，根據市場的變化都適時進行著公司的戰略調整，利用自有品牌，通過出售、收購、兼併、聯合、資本重組、產品調整以及對外擴張等不同的方式，力圖突破對己不利的競爭重圍，利用重組或擴張優勢，獲得新的利益增長點和更高利潤。
目前，中國非織造布市場正處於成長期，2006年中國非織造布產量達139萬噸，同比增長18%，顯示出強勁的增長趨勢。但隨著內需市場的逐步成熟和非織造布應用的日益普及，相對國內和國際市場滲透率達到一定比例時，其增長勢頭也會逐步趨緩。
目前中國的非織造布無論在針刺、水刺還是紡粘法等各工藝領域，常規化的產品都已普遍進入了一個低利潤競爭的階段，針對市場變化，企業如果不能及時有效地調整戰略，不斷拓展用途和創新產品，自覺細分市場和開拓市場，並逐步形成集團化和品牌化優勢，勢必會在市場競爭中愈戰愈艱，中國的非織造布融入國際市場的產品檔次和競爭力也難以快速提升。
戰略選擇——在紅海和藍海中游刃有餘
對於戰略有多種選擇，要根據企業的資源狀況、環境因素、知識層面、專業特長、政策利用、競爭強度等多方面來權衡和選擇。
蘇拉利用設備製造的專長和優勢，在世界各地收購和兼併了其他著名的設備製造商，強化了自己的優勢，並擴大了市場佔有份額；BBA、Avgol、Freudenberg、PGI、金佰利等，利用品牌向全球擴張，尤其是向更具發展潛力的發展中國家區域擴張，通過品牌效應、規模效應和產品創新搶佔更多的市場份額；杜邦在戰略調整中利用自身超強的技術開發能力，集中生產高科技產品，在“藍海”市場中獨享其利。
無紡布市場細分有利於拓展專門化應用空間。 |
所謂“紅海”，是在已確定的且容量趨於飽和或超過需求的市場中，通過相互“血腥”的激烈競爭以求生存的競爭環境，那些戰略定位錯誤、管理不善、實力和規模不足的企業，會在這種競爭的延續中消亡，通常較多採用的是規模擴張和低成本戰略。
採取“紅海”戰略的優點是企業對所從事的專業技術、產品用途、市場規律、競爭規則都較熟悉，可以通過戰略和目標調整以及優化組合、擴張規模等方式求得競爭優勢。
中國非織造布行業也主要處於這樣的“紅海”競爭環境中，但是能制定出在競爭中獲取決勝優勢的戰略並獲得優勢的企業還不多，行業產品品種單一、缺乏品牌產品、低水平重複建設過多、原料漲價等因素導致企業間激烈競爭和經濟效益明顯下滑。
相對紅海而言，藍海戰略要求企業突破傳統的血腥競爭所形成的“紅海”，拓展新的非競爭性的市場空間。優點是避開已確定的激烈競爭和利潤低迷的環境，創造新的市場空間、需求以及利潤高速增長的機會。
選擇“藍海”戰略的企業不是把競爭作為自己的標桿，而是遵循“價值創新”，這是藍海戰略的基石。之所以稱為價值創新，原因在於它並非著眼於競爭，而是力圖使客戶和企業的價值都出現飛躍，由此開闢一個全新的、非競爭性的市場空間。
但應該注意的是，創新與效用、價格和成本必須有機地結合，價值創新才可能產生。如果企業不能使創新圍繞價值進行，那麼很可能由技術創新者或市場推廣者生出了蛋，卻被其他企業孵化，也即開發出新品卻為別人做了嫁衣裳。
“藍海”戰略對於大多數企業來說具有多方面風險性，包括計劃、規模、商業模式、組織和管理等風險，對此如果不是具有相當資本實力、技術實力、知識層面基礎以及非凡魄力的企業，恐難涉足。這也是為什麼採取藍海戰略的企業絕大多數都是通過擴展已存在的產業邊界來選擇項目，而較少在自己原來所處的“紅海”領域之外去全新地創造項目的主要原因。
杜邦是採取藍海戰略的典型例子，它的很多產品都是利用自己超強的研發能力開發出別人無力效仿和與其競爭的高附加值品牌，例如非織造布領域的閃蒸紡技術，原來世界上只有該公司和日本旭化成（Asahi）兩家擁有，多年前，杜邦採取兼併策略，將旭化成收於旗下，使之成為目前世界唯一持有該項技術的公司，其產品也成了非織造布領域少有的規避競爭的“藍海”典範。
中國非織造布企業很多提議都帶有向“藍海”轉移的意願，例如避免大路貨市場爭奪，開發親水、拒水、阻燃、抗靜電、超細旦、可降解、多功能新產品，開拓新市場和發展新的諸如雙組分紡粘、紡粘與水刺組合、層壓複合型等新技術、新工藝。儘管引導是正確的，意願是積極的，但創新產品和拓展新市場是與企業的實際能力、市場的需求以及市場接受周期的可行性分不開的。
走“藍海”的道路，基石是價值創新，而在缺乏價值的背景下，創新往往是技術拉動型或市場推廣型的，常常忽略了客戶是否願意接受並支付相應的價格。
比如，開發可降解非織造布，符合當前國際“綠色革命”的趨勢，但其相對較高的價格是不是可以在短期內為客戶所接受；建立雙組分紡粘和水刺組合生產線，其產品優異且附加值高，設備投資也高，有資金實力的企業可以考慮，但也要準確預測和評估產品市場、收益周期以及在高附加值框架下國內外市場的接受程度。
戰略契合——博得商機
正確認識和計劃戰略
戰略分為短、中、長期，短期戰略是針對當前形勢及近期目標所採用或制定的；中期戰略是針對相對較長的一定時期內要實現的目標制定的戰略；長期戰略確定了企業總的發展方向和長遠目標。
短期和中期戰略應該符合和服從企業長期戰略的總方向和發展需要。值得提醒的是，戰略的制定，尤其是中長期戰略，一定要決策準確；當經濟、市場、資源、政策等發生較大變化時，應該實時地對原定戰略進行相應調整和修正；戰略一旦制定，必須根據戰略的需要對企業的組織、資源等進行重新優化整合，使得戰略能順利得以實行和實現；戰略一旦制定，應該堅定不移的實行，僅在紙面上形成的戰略等於沒有戰略。
中國非織造布行業中，一些大中型企業中不乏有重視戰略規劃、策劃遠景目標的企業家，但大多數中小企業廣泛存在忽視戰略層面作用的現象，這也是企業層次提升較慢的原因之一。
規模效益與市場布局
在企業戰略選擇中，尤其採取“紅海”戰略，要獲得競爭優勢，最普遍採取的是擴張規模的方式，以求利用大規模生產和低成本優勢獲取利潤。
從中國非織造布行業的企業結構上看，雖然近年來企業的平均規模有較大提升，但很多企業仍普遍較低，年產300～500噸的企業仍佔有一定比重；短纖熱軋、針刺、化學粘合企業年產能力在1500噸以下的均佔半數以上；水刺企業平均年產能在2500噸，而單線平均年產能只有1700噸；紡粘法企業能力到2006年比本世紀初有了顯著增長，平均年產達到4500噸，但按生產線計算，平均年產只有2300噸。
2006年中國新增紡粘或在線複合生產線60條，分攤能力每條線年產只有不到1700噸，這說明新增生產線多半是年生產能力在1500噸的設備，企業也隨設備的增加而增多，使行業仍帶有發展初期那種企業多、規模小的特徵，這無疑面對低利潤的常規產品市場，絕無良好效益可言，更談不上在“紅海”市場中取得競爭優勢。
然而，規模擴張需要有資金實力和市場容量做保證，這對於目前的中國大多數非織造布企業來說並非易事，況且如此多企業都走能力擴張之路，都擠在已確定市場競爭其後果也是不言而喻的。
因此，應該逐步走上一條集團化的道路，即企業間或上下游之間通過合作、整合、兼併和重組，在大宗市場領域形成若干具有生產規模、研發能力、核心競爭力的企業集團，以此增強國際國內市場競爭力。同時，在行業內做好市場分工，形成大市場、小市場，常規產品、高科技產品等多層次的生產與市場格局，使市場遊戲規則更趨規範。
細化市場分工
細分市場是很多行業在發展中採取的一種市場規則。在非織造布行業中，也有不少國外獨資、合資和本土經營的公司對產品的生產和營銷有著明確的市場定位和分工，例如從事梳理成網熱軋工藝生產的蘇州維順將產品定位在衛生材料領域；從事PP紡熔法的PGI南海南新公司將其產品主要定位在醫療衛生和防護市場；從事水刺法生產的杜邦-大源的主導產品是紗布、繃帶、清潔揩布等醫療衛生用途；從事PET紡粘法生產的上海佳斯邁威的主打產品則是聚酯油氈基布和土工布。
這些企業定位明確，利用優異的質量和服務以及良好的聲譽（品牌），贏得市場和利潤，而絕非靠參與市場的惡性競爭去求生存。為此，行業應該加強對企業市場定位和分工意識的引導，使中國非織造布行業在“十一．五”期間或之後不久的市場逐步進入良性競爭和規範化軌道。
以品牌效應贏得優勢
品牌，代表著產品質量和完善服務的可信度，也代表著企業的知名度和信譽度，有了品牌就等於有了無盡的潛在客戶。SONY電器、海爾家電、李寧襯衫、花花公子皮具等，幾乎家喻戶曉，盡人皆知，這就為其市場滲透和銷售量擴展創造了無限的機會和可能。各行業的跨國集團的發展實踐說明，沒有品牌，就不可能具有贏得競爭的優勢和跨國經營的能力。
而今，Spinnbau的梳理機、阿斯蘭（Asselin）鋪網機、迪羅（Dilo）和菲勒（Fehrer）針刺機、寇司德（Küster）熱軋機、福來司拿（Fleissner）的滾筒式熱風穿透烘乾機、萊芬豪舍（Reifenhauser）的紡粘法設備等就已在世界上成為知名品牌，在非織造布行業中幾乎人人皆知，擬建項目的企業常常根據需要把這些設備作為備選對象。卷材生產商中，尤其全球40強的公司，也都有自己的品牌，並利用品牌效應實現自己向世界市場擴張的目的。
另外，集團公司所走過的道路也證明，多數品牌產生於集團化的公司。要建設具有國際競爭力的品牌靠單一企業是較難實現的，只有在集團化發展的基礎上才能創造出國際著名品牌，同時隨著公司的擴張而反覆複製，也把品牌效應發揮到極致。而且不管品牌歸於誰的旗下，其效應應該是不變的甚至更強的。
例如，Spinnbau、阿斯蘭、迪羅歸併於NSC，菲勒和Ason等歸併於紐馬格（Neumag）等，多半都經歷了兼併、收購和重組，由單一企業歸併到集團化企業，但其品牌在強大資金支持和整體系統配套的優勢下會發揮更大作用。
中國無紡布行業需要從轉換企業理念、完善企業文化、優化管理方式做起，對企業內外資源進行優化整合，制定能使企業效益最大化的發展規劃和中長期戰略目標，並在實現目標的過程中在生產高效、技術創新、價值創新、營銷網絡化等方方面面做出不懈的努力，形成企業的核心競爭力，最終走向集團化的道路。
價值創新是核心
價值創新是採取“藍海”戰略的必須努力擁有和具備的基本條件，也是企業形成持久競爭力不可缺少的條件。價值創新的宗旨是為客戶創造更大的價值，而產品和服務也必須圍繞使客戶滿意來創新，不能脫離價值創新而孤立地談產品創新和服務創新。
為了讓顧客對產品、服務以及價格更滿意，企業管理者就要考慮根據市場的變化取捨或改進哪些技術、裝備和產品，如何調整產品和服務的性價比。
市場的變化促進了紡粘法和紡熔法非織造布在衛生用品市場應用的擴展，為滿足用戶對質量和價格的要求，必須通過採取新型技術裝備（能夠以高效生產均勻、低克重產品），而放棄不適應的老舊設備或將其產品轉向。產品的均質、輕質和薄型化以及合理的價格用戶的利益，而在客戶滿意的前提下才能通過規模、高效及管理來實現自己的效益。
比如，金佰利公司的婦嬰護理用品，常常通過對產品舒適性、多功能性的創新和改進來贏得消費者滿意，同時利用這些技術的創新也擺脫了競爭對手在原有產品上的激烈競爭。
合理資源配置，實現優化整合
如果企業選擇走集團化道路，必須考慮資源的整合和高效配置，這些資源包括資金資源、人力資源、技術資源、信息資源等。
從核心競爭力的角度來看，企業擁有的資源越多並不意味著競爭力越強，關鍵在於資源的高效配置，在於最終能否實現效益最大化。將企業內部資源潛力充分挖掘出來，通過加強資源的集約化管理，實現優化整合，在主業上做優做強，建立和發展自己有核心競爭力。
中國非織造布企業在人才配備、開發能力、現代化管理、網絡化經營、產品知名度等各方面還弱於其它行業，今後要逐步實現集團化，必須重視制定和實施相應的可持續發展戰略，包括管理人本化、競爭品牌化、營銷網絡化、裝備科技化、人員職業化、產業組織集團化等戰略。
通過實施這些戰略，提高自身的核心競爭力。企業管理的重心應從“管理策略”向“發展戰略”方向轉移，沒有戰略層面的管理，企業就不能保證其長期穩定的成長。
（欲了解產業用紡織品市場總體狀況，請參閱“市場探究”）
本文作者是紡織工業非織造布研究設計有限公司及紡織工業非織造布技術開發中心高級工程師。
Shen Zhiming is senior engineer working in Nonwovens Technology Development Center of Textile Industry.
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