| 越來越多的企業已認同員工培訓的必要性。作為一種人力資源投資，員工培訓計劃的回報與風險並存，本文探討如何將回報提升，風險降低。 |
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| 各種紡織服裝專業培訓中心在各地湧現。 |
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員工培訓是獲得高素質人力資源的有效方法，它不僅為員工創造持續學習的機會，同時也提高企業績效，達到企業和員工“雙贏”目的。目前，越來越多企業意識到培訓的必要性，尤其是國際型大企業其培訓預算佔上年總銷售額的1~3%，最高達7%。
明確的培訓計劃
中國人力資源網在對2005年中國企業培訓情況進行調查後指出，僅不到一半企業有正式、書面的員工培訓計劃，同時企業對培訓內容選擇的隨意性很大，約65%的企業需求和培訓脫節。
為了使培訓的成果最終讓企業獲益，制定明確的培訓計劃十分重要：為什麼培訓、培訓哪些人、培訓內容、通過什麼方式、培訓時間、最後達到什麼效果等都要首先仔細分析。
培訓目標一般可分為提升銷售業績、改善工作流程和改變職業態度等，而受訓人可分為決策人才、管理人才、操作人才等。培訓形式靈活多樣，有課堂培訓、e-Learning和崗位輪換等形式。
關於培訓內容和時間，一般，基本知識、技能和素質應盡早在員工上崗前進行培訓；進一步的技能培訓可能要求受訓者具備一定的工作經驗。另外，還應該考慮脫產培訓、半脫產培訓、不脫產培訓或者業餘時間培訓。調查顯示，半數以上員工希望培訓在工作時間進行。
北京李寧體育用品有限公司主要生產運動服飾等體育用品，是該領域的領先企業之一。公司十分重視對員工的培訓，不僅有專門針對提升崗位績效的技能、知識和態度三大類培訓，同時，鼓勵骨幹員工參加MBA的學習，給予全額或部分報銷學費的物質支持。早在2002年，李寧就為300多名員工投入了高達200萬元人民幣的培訓費用。
培訓形式多樣化
選擇適當的培訓方式是獲得理想培訓效果的關鍵。目前，除了傳統的培訓方式，如課堂培訓、研討會、大型會議、案例研究等之外，還出現了e-Learning、情景模擬、管理游戲、崗位輪換等新的培訓方式，其中課堂培訓、e-Learning和崗位輪換三種形式的應用最為廣泛。
課堂培訓
課堂培訓不外乎兩種選擇：由內部資深員工擔任培訓師；外包給專業培訓公司。目前，許多企業採取內部培訓跟外部培訓互相結合的方式。
選擇外包還是內部培訓，主要根據培訓內容而定。涉及到企業文化理念和價值觀方面的培訓，最好由內部進行；涉及管理實踐的培訓，則外包較適合。管理理念日新月異，而大部分企業內訓師的經驗積累限於本企業，與外界結合度不高，不利於博採眾長。
上海紡織控股公司是中國紡織業龍頭企業之一，面對企業整體調整、改革和發展的艱巨任務，公司越來越感受到高層次人才的緊缺，於是，公司數年前啟動了高層次人才培訓計劃，與上海交通大學管理學院聯合舉辦青年幹部工商管理高級課程研修班。公司黨政領導直接參與課題研究帶教工作，實行導師制（調查顯示，企業高管是最受員工歡迎的培訓師）。這種內部與外部結合培訓形式，有利於從理論和實踐兩方面提高受訓者素質。
同時，為使培訓更加具有針對性和有效性，培訓內容根據對緊缺人才的需求度身定作，為15名學員確定15個專業課題研究方向，課題緊貼公司需要，並採用案例教學和小組討論的教學模式。對培訓對象也經過嚴格篩選，部分人才經過統一考試和測評後產生。
但是，企業培訓往往要求多、層次廣，許多企業根本無法做到，於是，各種社會培訓應運而生。當然還有政府等職能部門結合市場需求組織的培訓，如福建永安巿經貿局曾實施了“136”紡織工人培訓計劃，即每年於指定紡織學校培養100名管理和技術骨幹，在巿技校、農職專培訓紡織技術人員300人，開展短期培訓600人。
e-Learning
e-Learning是指借助電子媒體進行的學習，即在線教育，它區別於傳統教育的最大特性就是互動。調查顯示，體驗式、互動式的培訓模式最受員工歡迎。e-Learning強大的優勢促使越來越多諸如LG、拜耳（Bayer）、等企業開始採用這一方式。
首先，e-Learning擴大了傳統培訓覆蓋範圍，使企業每個員工，甚至世界各地學員都能隨時隨地分享豐富的學習資源。
其次，培訓成本低廉。e-Learning不僅能夠降低聘請講師的費用，還可節省大量的差旅費、學員佔用時間的薪資成本和生產率流失的機會成本。據統計，採用e-Learning模式較之傳統模式可節約15%~50%的費用。例如，LG電子於2004年初在全公司範圍內進行的6σ培訓，通用採用e-Learning學習方式，僅此一項就節約成本200多萬元人民幣。
另外，e-Learning資料能及時更新，可以有效保持知識的一致性、連貫性和前瞻性。國外有研究表明，e-Learning可以使人們的學習效率提高 25~40%。
使企業培訓更有效的要素：
1. 制定明確的培訓計劃和目標；
2. 培訓方式靈活多樣，如課堂培訓、在線教育、崗位輪換等；
3. 培訓期間全程跟蹤了解進度；
4. 小心挑選適合培訓內容的員工；
5. 訂立科學的評估方法和獎勵制度，以防人才流失。 |
崗位輪換
崗位輪換正成為一種流行的培訓形式。崗位輪換是指企業有計劃地按照大體確定的期限，讓員工輪換擔任若干項不同工作的做法，從而達到考查員工適應性和開發員工多種能力、進行員工在職訓練、培養主管等目的。
在紡織領域，為使員工對整個生產線獲得一個整體的了解和直觀感受，一般會讓員工在前後工序的不同崗位上進行輪換。如在織造車間，為使員工對整個生產線更加了解，提高工作效率，一般會讓前紡與後紡員工進行輪換上崗。這樣，前紡的員工會更了解怎樣的數據會更適合後紡的需求，而且如生產需要調整，兩部分員工還可臨時對某一方進行補充。
為強調公司與員工的長期合作和同步發展，崗位輪換制也成為了全球最大的紡織機械製造商之一蘇拉（Saurer）企業培訓所採用的方式之一。
為使崗位輪換得到最理想的效果，企業必須事先設定詳盡的計劃。首先，應根據每個員工的能力特點和興趣個性統籌考慮安排，提高人才使用效率。其次，應與參與崗位輪換的員工進行有效溝通，減少由於崗位突然變化給員工帶來不良情緒。在崗位輪換時，既要考慮到企業內部各部門工作的實際需要，也要發揮崗位輪換員工的才能，保持各部門之間的人才相對平衡。
科學的培訓評估
培訓評估是培訓工作中不可缺少的重要環節。評估是指培訓之後，把培訓的效果用定性或者定量的方式表示出來。只有對本次培訓進行有效評估，才能對今後培訓加強針對性，做出正確規劃。調查顯示，一半以上的中國企業在培訓後沒有進行過培訓效果評估。
目前國內外運用最為廣泛的培訓評估方法，仍是美國學者1959年提出的培訓效果評估模型。該模型將培訓效果分為四個遞進的層次：反應層、學習層、行為層和效果層。摩托羅拉（Motorola）大學據此模型總結了一套評估經驗，培訓評估包括四個層次。
層次一：考查學員對所學課程的反應，要求學員對教師、教材、時間安排等各項問題進行評估，並給予建議；層次二：考查學員對課程內容的掌握情況。為避免給學員帶來不必要的負擔，該大學採取許多靈活、有趣的方式，如通過游戲活動對學員學習情況作出評估；層次三：學員是否將所學知識轉化為相應能力，主要通過受訓前後的評估結果進行對比分析；層次四：投資回報率，即考查培訓投資為各事業部及員工個人所帶來的效益。
通過上述評估體系，一方面驗證了培訓的結果是否達到了各事業部及員工個人的培訓期望；另一方面，也為培訓需求分析、課程設計、實施與管理提供了有科學價值的反餽信息，為改進培訓系統與效果提供了可靠的依據。
培訓是為他人做嫁衣？
儘管培訓能提高員工業務素質，但同時也蘊藏了員工獲得提升後會“跳槽”的風險，企業可能面臨“賠了夫人又折兵”的尷尬局面。那麼如何降低、防止此類風險的發生呢？
有業內人士認為，培訓後員工流失有很多因素，其中培訓對象選擇失誤是主要因素之一。培訓對象包括新進員工、轉換工作員工、不符合工作要求員工和有潛質的員工。其中，針對潛質員工的培訓費用比較高，企業得到的預期回報大，同時風險也很大。對這類培訓對象的選擇應慎重。
業者建議可以通過考核、篩選等方式選拔參加培訓的員工。同時，由於培訓中員工付出了時間和精力，因此培訓後企業能給予某種方式的肯定和鼓勵也顯得不可或缺。如上海紡織（集團）將與意大利歐洲設計學院於今年5~7月聯合舉辦時尚產業高級人才培訓班，就是一次針對有潛力員工的培訓。
上海紡織的做法可供業內參考。首先，學員必須符合某些指定條件，並且自主報名、公開選拔。培訓後，進行考核，成績優異者將由公司安排參與高層次的時尚產業運營和管理，所有參加培訓的人員都將作為公司時尚產業儲備人才。這樣既督促了員工認真培訓，也使付出汗水的受訓者獲得肯定，為發揮培訓所得提供空間。
把培訓管理納入合同管理也顯得十分關鍵，如一旦出現糾紛，企業和員工都能夠通過法律把自己的損失降到最低。
資料搜集：編採組。
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