| 透過有效管理達到最大效益對當前面臨重重壓力的服裝企業來說，意義更顯實際。車縫車間是服裝工廠的心臟，“現場改善”的管理方案旨在改善生產流程和效率。 |
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去年以來，受國際主要市場需求下滑等不利因素影響，中國服裝出口接連下滑，中小企業尤其已不堪重負，在這個“生存就是勝利”的特殊時期，企業需要內挖潛力以求生存。
車縫車間是服裝工廠的心臟和命脈，產品質量的好壞、產量的多寡全取決於此，因此，車縫車間是服裝企業內挖潛力的重點。
適當抬高工作站，既改善工作環境，更提高了工作效率。 |
現場改善
日語Gemba Kaizen即現場改善的意思，該管理理念對日本企業在全球經濟競爭中取得成功具有巨大意義。如字面意義所指，該理念強調對企業不同領域或工作位置上所做的事情，進行不斷的改進和完善。
改善不能停留在紙上談兵，必須深入現場了解實際情況。向現場的人員了解現況，找出問題所在，方能對症下藥給予改善。除深入生產現場外，更要有科學的幫助工具，遵循科學合理的原則，重點減少甚至消滅浪費，以及改善工作環境。
目視管理的例子：醒目的品質顯示牌。 |
具體到車縫車間的現場改善，如裁床的改善，一般工廠經常把各類卷紙一起堆放在裁床下面，這樣既易造成卷紙損壞，也不利於快速查找所需卷紙。針對這一情況，建議先將卷紙進行分類，如分為大貨板、底板、留板、試板等，然後分別放入貼有相應標簽的紙箱。
再如，工作站的改善。如果吊掛線過高，車縫人員需要抬高手臂取料，時間一長，工人手臂會感到疲憊，不僅不利於員工健康，更影響工作效率。針對這一問題，可將工作站適當抬高，使工人伸手可及吊掛線取物，減少工人體力消耗的同時也提高了工作效率。
PDCA迴圈。 |
值得注意的是，現場改善不是一次性的工作，而是必須結合PDCA循環而不斷推進的過程。PDCA循環又叫戴明環，由美國質量管理專家戴明博士首次提出，它是全面質量管理活動的全部過程。
PDCA，即Plan（計劃）、Do（實行）、Check（監察）和Act（修正），PDCA循環就是按照這樣的順序進行質量管理，並且周而復始、循環不止地進行下去。因此，對於管理者和員工來說，現場改善也是一項考耐力的工作。
工業工程方法 讓數據說話
除局部改善外，如何全方位、宏觀地把握生產現狀和評估未來發展趨勢，是服裝企業管理者都關心的問題。
一般管理者採用經驗估計法，但往往以“大概是這樣吧”、“如此看來，大概這樣”等含糊地對事物進行判斷。相反，通過對具體實勣資料數據的分析，就可以更客觀地分析現況及判斷未來發展，這也正是工業工程IE（Industrial Engineering）所提倡的“讓數據說話”。
工業工程方法是一套求益求精的管理思想及方法，“益”即效益，“精”即精簡。
利用數據分析、評估，進行趨勢的分析。數據反映生產現狀，但數據更大的作用應是幫助管理者分析、評估趨勢，以明確目標、了解現狀、減少浪費，向目標邁進。
5S的精髓就是整潔和有序。 |
5S從細節提高效率
例如，對車縫車間的每一道工序而言，需要找出最佳的完成方法，並計算出該工序所需的合理時間，實行標准化操作，提高效益。
在“讓數據說話的同時”也加強目視管理，營造競爭氣氛。如在車間醒目處放置多塊白板，製作各組進度對比圖、工序進度表等，通過色塊、柱形圖等呈現每組的產量和返工率，對比效果顯著，營造競爭氣氛。
5S是現場管理的基本面之一，全面機械保養（TPM）、全面品質管理（TQM）和及時生產（JIT）等管理系統都是以5S為中心，5S幫助生產企業從精益管理切入，實現精益制造的最終目標。
5S的精髓就是整潔和有序。如將資料分類擺放，以便操作人員能盡快地拿到所需的工具或資料，甚至變廢為寶。再如將各種剩餘的顏色五花八門的縫紉線按顏色重新歸類，即可重新派上用場。
不過值得提醒的是，強調整潔和有序的5S不只是為了車間的形象更好看，更重要的是要改變工作人員的思想和習慣，強調眼見為實，凡是以數據為依托。
5S剖析。 |
如清掃。清掃也就是檢查，在做清掃的同時，要檢查工作站是否漏油、車針有無損壞等，及早發現並避免相關問題的發生，以及隨手復還，工人養成物料用後馬上放回原位的習慣；精簡流程及工業安全等。
就服裝車間而言，按照5S規划，應節省等候及運輸等浪費；減少灰塵，以減少員工打掃地面所需的時間和工作，並提升產品品質；降低工業意外，保持環境潔淨等。
此外，無形的浪費也不容忽視。管理者經常會發現，同樣的投入得到的產出卻不同，有時甚至大相徑庭，這是生產過程中產生的浪費造成的。根據豐田（Toyota）的管理理念，浪費主要來自七個方面：生產過多、等候時間、運輸過程、生產程序、半成品/存貨、動作、次品。
實施改善的人力選擇
發現問題，確定需要改善後，管理者如何實施這些方法和措施呢？首先要選擇合適的負責改善的人選，是由內部員工負責，還是外聘顧問？然後由試點開始實施改善，還是全員動員，全面展開？
部分服裝及服飾生產效率改善情況（根據香港生產力促進局經驗擬定）。 |
從實踐來看，總指揮（企業管理者）加上智囊團（內部或外聘顧問），以及改善小組和全體員工的組合是較理想的人力規劃。總指揮負責訂立方向、決定資源投放、衡量成效；改善小組由部門主管、組長、文書記錄、數據分析、聯絡員等組成，負責策划、推行、量度、檢討；全體員工進行實際運作、維系系統。
不過，放之四海皆准的道理也需因地制宜的吸收和採用，製衣車間的現場改善也不應局限在以上所提到的各類方法上，而應根據實際情況，探尋更好的方法。在實踐之前，再完美的建議也只是建議參考而已，要把建議計劃付諸實行，必須取得實際執行工作人員的合作，因此還要培訓好執行人員。
“一緊、二鬆、三垮台、四重來”是改善的大忌，因此，需要所有管理層和工作人員一起持久的堅持下去，尤其是管理層要有遠見和信念，因為在實行任何變革過程中都可能遇到各種意想不到的問題，管理者需冷靜分析，方能實際提高生產效率。
現場改善的要點
沒有最好，只有更好；
完美的建議，在實踐之前，也只是建議計劃而已；
要把建議計劃付諸實行，必須取得實際執行工作人員的合作。
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本文資料由香港生產力促進局材料科技部項目工程師陳麗貞提供。
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